Innovation permanente, construction d’une marque forte et respectée, dynamisme à l’exportation : tel est le cocktail qui permet à cette PME familiale de conserver dans la Drôme toute sa fabrication de porcelaine culinaire, avec 200 salariés.
Par Odile Esposito
Garder toute sa production en France dans un secteur, les arts de la table, envahi par les produits asiatiques, tout en exportant les deux tiers de sa production dans 82 pays au total, dont la Chine : voilà la performance étonnante que réussit Revol, une PME familiale de la Drôme employant 205 salariés à Saint-Uze (1 200 habitants). Ce fabricant de porcelaine culinaire créé en 1789 par les deux frères Joseph-Marie et François Revol, est aujourd’hui dirigé par un membre de la onzième génération de la famille fondatrice, Olivier Passot, 40 ans, qui a succédé à son père voilà cinq ans à la tête de l’entreprise.
Construire une marque
« L’innovation est fondamentale dans notre stratégie, explique le jeune dirigeant. Si nous n’avions pas misé dessus depuis 10 à 15 ans, nous ne serions plus là aujourd’hui ». Au vingtième siècle, Revol produit surtout des objets du quotidien dont certains sont restés cultes : le pichet Flamme ou les tasses à café marron dont sont équipés tous les bistrots de France et de Navarre, ou bien encore la soupière blanche avec des anses en forme de tête de lion. L’entreprise vend alors aussi bien au grand public qu’aux professionnels de la restauration.
Dans les années 1980-90, Bertrand Passot, le père d’Olivier, décide de se concentrer sur la seule clientèle professionnelle, très exigeante en matière de qualité. Une façon de lutter contre les articles importés à bas prix qui commencent à envahir l’Hexagone. « Mais, au début des années 2000, j’ai eu le sentiment qu’il nous fallait construire une marque et qu’il nous fallait pour cela être visibles dans le grand public », raconte Olivier Passot, qui, après des études de commerce en France et à San Francisco, a travaillé chez Jet Services puis au sein du groupe textile Deveaux avant de rejoindre l’entreprise familiale en 1998. Pour se faire connaître, la PME mise alors sur deux produits originaux : des plats à four à anses et surtout un gobelet froissé, créé en 2002 et entièrement fait à la main, qui s’est vendu depuis à des millions d’exemplaires.
Le succès est tel que, début 2010, McDonald contacte l’entreprise et lui demande de lui fournir 4,5 millions de ces gobelets afin de les distribuer gratuitement aux clients qui achèteront un café avec leur menu. « Nous avons beaucoup hésité, raconte Olivier Passot. Nous n’avions pas la capacité de fabrication nécessaire et, surtout, nous ne voulions pas brader nos produits et notre image, associée à la gastronomie ». Finalement, l’entreprise trouvera un compromis avec le géant de la restauration rapide : elle accepte de faire fabriquer en Chine les gobelets destinés à cette opération commerciale, frappés du sigle « Revol collection ». Et bénéficie en retour des nombreux spots publicitaires mis en place par McDo pour cette opération.
Compliquer la vie des Chinois
Cette boulimie d’innovation touche le design, bien sûr – Revol vient d’ailleurs d’embaucher un jeune designer tout juste sorti de l’école de Nantes –, mais aussi les matériaux. La PME, qui entretient des relations privilégiées avec plusieurs grandes écoles de chefs de cuisine, est à l’affut des dernières tendances dans le domaine. La mode est aux ardoises en guise d’assiettes ? Revol invente une ligne de produits, nommée Basalt, imitant parfaitement l’ardoise, mais avec toutes les propriétés d’hygiène de la porcelaine. L’induction se développe à grande vitesse dans les cuisines ? L’entreprise conçoit une gamme de cocottes, baptisée Revolution, pouvant passer sans problème des plaques à induction au four classique ou au micro-ondes. Pour développer cette céramique technique, encore moins poreuse que la porcelaine et brevetée, elle se fait aider par le groupe Imerys. Mais elle a aussi installé son propre atelier de recherches dans ses murs.
Cette stratégie d’innovation permanente est indispensable pour contrer l’offensive asiatique qui, elle aussi, progresse en permanence – « Il nous faut compliquer la vie des Chinois », s’amuse Olivier Passot. Elle permet aussi à Revol de garder des prix de vente relativement élevés. Mais « nous ne voulons pas tomber dans le luxe ou l’hyper-luxe », prévient Olivier Passot. Ces efforts semblent payants puisque le chiffre d’affaires a progressé de 40 % entre 2009 et 2011 et que le PDG vise une hausse de 10 % cette année, pour atteindre au moins 18 millions d’euros de ventes, réalisées à 30 % dans le grand public. « La croissance n’est pas une obsession, mais c’est un mal nécessaire ». Revol peut ainsi investir 600 000 euros par an en moyenne (le double cette année) pour automatiser certaines opérations, « les plus répétitives, l’objectif étant de garder manuelles les tâches à plus forte valeur ajoutée », précise le dirigeant.
Impératif de flexibilité
Grâce à cette politique, Revol peut garder sa production en France, avec des effectifs pratiquement constants d’une année à l’autre. « Nous avons une lourde responsabilité sociale, estime le PDG. Nos salariés ont 20 ans d’ancienneté en moyenne, avec un âge moyen de 47 ans, et beaucoup sont enfants ou petits-enfants d’anciens salariés. Nous employons 13 couples, ce qui fait de Revol une entreprise familiale à tous les points de vue ».
Et l’intérim ? Difficile, note le dirigeant, de s’en passer complètement. « Cela nous coûte plus cher, mais c’est le seul moyen d’avoir un peu de flexibilité ». 25 % de l’effectif total de l’entreprise est ainsi actuellement en intérim ou en CDD. « Nous essayons de ramener cette proportion à 15 % explique Olivier Passot qui est en train de transformer en CDI les contrats de 8 salariés intérimaires. Mais c’est difficile. Il faut compter un mois avant qu’un intérimaire ou un CDD soit vraiment opérationnel. Et, parfois, une fois formé, il part au bout de deux mois parce qu’il préfère conserver une certaine liberté. La fameuse génération Y n’est pas facile à motiver ! ».
Présence internationale
La main d’œuvre représente 50 % du coût de production d’un article sortant de l’usine drômoise, mais pas question, pour autant, de délocaliser. « La différence de coûts de main d’œuvre avec la Chine, qui était de 1 à 10 voilà quelques années, s’est un peu réduite avec l’évolution des taux de change et la hausse des salaires », constate Olivier Passot. En outre la qualité ou la logistique sont parfois défaillantes. Et, surtout, le jeune dirigeant préfère maintenir sa tradition de « made in France », très vendeuse à l’export. Revol réalise un tiers de son chiffre d’affaires dans l’hexagone, un tiers dans le reste de l’Union européenne et un tiers dans les pays plus lointains (Russie, Etats-Unis, Asie). La PME a monté en 2005 une filiale aux Etats-Unis qui compte cinq salariés et réfléchit à faire de même en Chine. « Pour l’instant, nous avons une VIE (volontaire internationale en entreprise), basée à Shanghai. Il est important de travailler la marque sur place car il y a, dans le pays, environ 500 projets d’hôtels 4 ou 5 étoiles en construction ». Un marché potentiel immense, pour lequel Revol mise sur les chefs tentés par l’ouverture de restaurants sur place. Des chefs qui apprendront aux Chinois l’art d’utiliser la porcelaine culinaire dans un pays qui « ignore pratiquement l’usage du four, puisque tout y est cuit au wok ! », observe le PDG.
Alors, vraie championne du « fabriqué en France » la PME ? En tous cas, son dirigeant ne revendique aucun label. « Je ne suis pas sûr que cela nous aiderait à mieux vendre en Corée » estime Olivier Passot. Sa seule ambition ? Développer l’entreprise familiale dans le respect des valeurs qui l’ont fait grandir. Et pouvoir transmettre le flambeau à la douzième génération…
Voir aussi le dossier - Industrie : la France a-t-elle besoin d'un plan ?
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